Двенадцатая конференция «Корпоративное казначейство. Как регламентировать казначейские функции Корпоративное казначейство в составе холдинга

Решение по автоматизации:

МОНИТОР ВНЕДРЕНИЙ

Компания Итан начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей» в торговом доме «Красный треугольник». Торговый Дом «Красный Треугольник» предлагает широкий ассортимент конвейерных лент (транспортерной ленты) резинотканевых, а также и другой резинотехнической продукции (рукава,

В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD.В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD. В связи с отличной от регламентированной функциональной валютой МСФО, в учете возникали расхождения сумм по применению положений по МСФО. Для решения данной задач

Компания «ИТАН» и холдинг «Регент» запускают совместный проект по автоматизации управленческого учета, бюджетирования и управления денежными средствами. Внедрение будет выполнено в основном отделом ИТ холдинга «Регент» с участием консультантов «ИТАН» по обучению и&n

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». подробнееВ октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Проект в целом планировался реализовать за 6 месяцев. В марте 2016 года «НТЗ Волхов» был запущен второй этап проекта: автоматизация консолидированной отчётности. В рамках данного этапа, специалисты «ИТАН» произведут настройку уп

Компания «ИТАН» выиграла тендер на предмет «Автоматизации казначейства и перевода бухгалтерского учета на единую базу», проводимый компанией «ВИКИМАРТ». В основе системы учета поставлена конфигурация «1С:Комплексная автоматизация», с внедренной в нее подсистемой «ИТАН: Управленческий

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по настройке системы управленческого учета под специфику компании «Терра аури». В рамках проекта выполнены следующие настройки: Система «ИТАН: Управленческий баланс» в «1С:Бухгалтерию 3.0» Заказчика. Настроен план счетов управленческого учета. Настроена аналитика управленческого учета (6 признаков: ЦФУ, ЦЗ, Проект, Статья, Контрагент, Договор), и правила ее заполнения. Заполнено соответствие счетов РБСУ и упр. учета. Настро

Компания "ИТАН" начинает работы по проекту автоматизации консолидированного управленческого учета и бюджетирования группы компаний "АГАМА".Компания "ИТАН" начинает работы по проекту автоматизации консолидированного управленческого учета и бюджетирования групп

Руководство компании "Холодильник.ру" приняло решение о внедрении подсистем бюджетирования и управления денежными средствами на базе системы "ИТАН: Управленческий баланс". Внедрению будет производиться специалистами "Холодильник.ру" на базе типовых моделей компании ИТАН. Холодильник.РУ - российский интернет-магазин, специализирующийся на продаже всех видов бытовой техники отечественного и зарубежного производства. Проект отк

Компания «ИТАН» и компания «BI Partner», заключили договор о сотрудничестве и партнерстве.В рамках сотрудничества, компания «BI Partner» будет продвигать программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс». На данный момент, ведутся переговоры о совместном участии в проектах по автоматизации управленческого учета в нескольких компаниях, на базе программного прод

Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Подробнее.Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Руководство ГК Yellow, Black and White искало на рынке решение, которое сможет решить в короткие сроки следующие задачи: Осуществить загрузку бухгалтерских данных из текущих систем 1С. Реализовать сложную мет

В 2104 году компанией ПЛПК было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного продукта ИТАН: Управленческий баланс.Основными задачами являются автоматизация управления денежными средствами, бюджетирования и регламент документов. Систему управленческого учета планируется построить на имеющейся типовой конфигурации «1С: Управление производственным предприятием 1.3» с внедрением в нее конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс 2.4». Внедрение будет выполнено

Компания «ИТАН» выиграла тендер на разработку и внедрение информационной системы корпоративного финансового управления в ГК «Терра Аури». Целью создания и внедрения информационной системы корпоративного финансового управления является автоматизация процесс

В июле 2016 года в НПФ Сбербанка осуществился плановый переход на новую редакцию бухгалтерской программы: 1С:Бухгалтерия 3.0 + 1С:Управление НПФ 4.0, в которую встроена подсистема "ИТАН: Управленческий баланс", данная система применяется для бюджетирования, к

Компания «ИТАН» завершила первый этап работ по настройке системы управленческого учета и разработке блока управления имуществом ОАО «Военторг». Компания «ИТАН» завершила первый этап работ по настройке системы управленческого учета и разработке блока управления имущест

В рамках проекта внедрены следующие функциональные блоки: Бюджетирования движения денежных средств, Казначейство, Визирование документов.Клиент: АО «В.И.П. Сервис» / «V.I.P. Сервис» Проект:Автоматизация управления денежными средствами на конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С: Управление

«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами, казначейства, учета местоположения договоров.«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюдже

«Очаковский комбинат ЖБИ» внедряет современные технологии автоматизации управленческого учета на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ». Внедрение планируется собственной службой ИТ. История «Очаковского комбината ЖБИ» началась в 1990 году, когда на базе цеха №3 «ЖБИ-10» образовалось самостоятельное предприятие.Из небольшой фирмы, в прайс-л

В рамках проекта по автоматизации финансового управления компанией «ИТАН» завершен первый этап - автоматизация взаиморасчетов в управленческом учете. Далее планируется доработка оперативного учета, комплексное внедрение управленческого учета, бюджетирование и казначейство. «Али

Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис".Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис". В рамках проекта «Финансовый модуль» будут внедрены следующие функциональные блоки: Управленческий учет Бюджетирование&

Специалисты «ИТАН» завершили работы по автоматизации управления денежными средствами и перевода бухгалтерского учета на единую базу для компании «ВИКИМАРТ». В процессе проекта внедрения были выполнены следующие работы: Написано техническое задание по правилам конвертации 4 баз «1С:Бухгалтерия

НПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент по учету местоположению договоров. подробнееНПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Подробнее.Финансовый отдел «НТЗ Волхов» уже давно рассматривали систему «ИТАН: Управленческий баланс» как хороший вариант решения задач авт

Компания «Дизайн-Мода» обратилась к нам в сентябре 2014 года. В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета группы компаний. Руководством компании было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного прод

Внедрение автоматизированной системыВнедрение будет проходить по методике типового проекта, с предварительным обследованием методики трансформации данных РСБУ в МСФО, и ее последующем описании в системе «ИТАН: Управленческий баланс». Компания Synovate Comcon является частью международной исследовательской сети Ipsos, входящей в тройку лидеров на мировом рынке. Глобально Ipsos представлена в 80 странах мира. В России Synovate Comcon и

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по настройке модели управления денежными средствами под специфику «HOMAX GROUP». В рамках настройки модели проведены следующие работы: Настроена аналитика ДДС и приоритеты платежей. Настроена модель бюджета ДДС. Выделены виды платежных операций и заявок. Настроена орг. структура и маршруты визирования заявок на платежи. Определены уровни доступа к заявкам и разделам бюджета ДДС. На

Компания «ИТАН» и «Ginza Project» начинает работы по внедрению программы «ИТАН: Управленческий баланс» для повышения эффективности финансового управления.Руководство холдинга "Ginza Project" приняло решение о внедрении комплексной системы бюджетирования, управленческого учета

Всего за 2 месяца, буквально с нуля, наши специалисты «ИТАН» написали подсистему для конфигурации 1С:Зарплата и управление персоналом. Теперь система позволяет правильное разнесение по учету статей, с удобным сценарным планированием бюджета на год. Дополнительно, мы подключили способ двойной проверки для надежности правильного расчета, следовательно, для эффективности финансового управления. Сотрудники «СТС Эвентим ру» уже успешно работают

Специалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе конфигурации «1С: Бухгалтерия предприятия 2.0» подробнееСпециалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе кон

В начале 2013 года группой компаний «Мегалекс» было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс». Основными задачами являются автоматизация управленческого учета, управления денежными средствами и бюджетирования. Систему управленческого

Компания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. подробнееКомпания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации учета по МСФО на базе конфигураций «ИТАН: Управленческий баланс». Система «ИТАН: Управленческий баланс» повышает точность и своевременность финансовых планов, бюд

В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Для реализации этих задач, руководством компании было принято решение о приобретении программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс». Сотрудничество с компанией «МИР ГАЗА» началось в ноябре 2014 года. В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Для реализации этих задач, руководст

Компании «Миркон» ранее работала на программе «ИТАН: Оптовый торговый дом 7.7», которая в комплексе автоматизировала оперативный и управленческий учет торгового предприятия. подробнееКомпании «Миркон» ранее работала на программе «ИТАН: Оптовый торговый дом 7.7», которая в комплексе автоматизировала оперативный и управ

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по настройке системы «ИТАН: Управленческий баланс» в части ведения управленческого учета согласно учетной политики «HOMAX GROUP». Продукт «ИТАН: Управленческий баланс интегрирован в рабочую базу «1С:Управление производственным предприятием». В рамках настройки модели управл

ИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». подробнееИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». В связи с этим, для поддержания текущей учетной системы по МСФО на базе «ИТАН: Управленческий баланс» ее также необходимо было обновить. Но при этом сохрани

Специалисты компании «ИТАН» автоматизировали управление денежными средствами в медиагруппе «Актион». В результате «Типового проекта» были автоматизированы следующие бизнес-процессы по управлению денежными средствами: 1. Установка бюджетных лимитов по ЦФО, статьям бюджета и проектам; 2. Формирование, бюджетный контроль и электронное визированию заявок на платежи; 3. Формирование реестра платежей; 4. Постро

В 2012 году компания «Лендор» приобрела программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс», с целью автоматизации системы учета и отчетности по МСФО. В 2012 году компания «Лендор» приобрела программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс», с целью автоматизации системы

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по перевод и адаптации модели управленческого учета и бюджетирования выполненной на «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С:Бухгалтерия 2.0» под редакцию 3.0 конфигурации «1С: Бухгалтерия» в компании «Табер Трейд» (сеть магазинов «Подружка»). Сеть магазинов «Подружка» - это активная и успешная российская сеть магазино

Специалисты компании «ИТАН» реализовали тестовый пример учета хозяйственных договоров в системе «ИТАН: Управленческий баланс» с интеграцией с существующей системой бюджетирования, управленческого учета и управления денежными средствами в группе компаний «Актион». В результате тестового анализа, планируются работы по внедрению подсистемы «Управление договорами». «Актион-Девелопмент» - динамично развивающаяся компания на рынке коммерческой недвижимости. Она имеет в собственности несколько

Компания «ИТАН» и компания «Балтис» заключили договор о внедрении управленческого учета на базе «1С: Управление торговлей» и «ИТАН: Управленческий баланс». Основные работы по внедрению завершены, система проходит опытную эксплуатацию. «Балтис» - поставщик консервации из Латвии и продуктов питания оптом.

Специалисты компании «ИТАН» успешно завершили проект по постановке и автоматизации системы финансового управления в «АКТИОН-ДЕВЕЛОПМЕНТ» и запустили системы в промышленную эксплуатацию.Специалисты компании «ИТАН» успешно завершили проект по постановке и автоматизации системы финансового управления в «АКТИОН-ДЕВЕЛОПМЕНТ» и запустили системы в пром

Компания «ИТАН» завершила внедрение типовой модели по МСФО подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» в компании «КВИНГРУПП». Модель МСФО установлена в рабочую базу "1С:Бухгалтерия 8", проведено обучение пользователей, осуществлен ввод начальных остатков. «КВИНГРУПП» успешная российская компания, работающая в сфере оптовых продаж автомобилей, транспортных услуг, автомобильных запчастей и аксессуаров.

Специалисты компании «ИТАН» внедряют типовую модель управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 10.3» в компании «ТелекомИнвест». Специалисты компании «ИТАН» начали проводить совместные с Заказчиком работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий ба

Европейская юридическая служба повышает эффективность управления финансовыми ресурсами, путем внедрения системы «ИТАН:Управленческий баланс ПРОФ». Европейская Юридическая Служба является заметным игроком на российском рынке юридических услуг и сегодня признана одной из самых бы

Проектный отдел компании «ИТАН» завершил первый этап постановки системы управленческого учета в «Невском трансформатором заводе «Волхов».подробнееПроектный отдел компании «ИТАН» завершил первый этап постановки системы управленческого учета в «Невском тр

«ТатСоцБанк» провел тендер на предмет автоматизации казначейства банка. Банку требовался современный инструмент по решению задач. Подробнее.«ТатСоцБанк» провел тендер на предмет автоматизации казначейства банка. Банку требовался современный инструмент по решению задач: Бюджетного контроля БДДС по лимитам. Формирования и согласования заявок на платежи и их проверку на лимиты. Построение платежного календаря. Контрол

Компания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО.ПодробнееКомпания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации МСФО на базе программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс», с использован

Отдел внедрения компании "ИТАН" завершил проект по внедрению и настройке подсистемы «Бюджетирование» конфигурации "ИТАН: Управленческий баланс" для автоматизации бюджетирования PL и формирования отчетности План-факт для «СТС Эвентим.Ру».Отдел внедрения компании "ИТАН" завершил проект по внедрению и настройке подсистемы «Бюджетирование» конфигурации "ИТАН: Управленческий баланс" для автоматизации бюджетирования PL и формиро

Проектный отдел «ИТАН» завершил доработку и внедрение системы управления договорами под специфику «Терра аури». В процессе настроек выполнены работы: Система «ИТАН: Управленческий баланс» в «1С:Бухгалтерию 3.0» Заказчика. Настроена модель управления договорами. Выполнена доработка по заполнению бухгалтерских документов из договоров. Настроен учет первичных документов по договорам. Расширена аналитика учета и планирования

Компания ИТАН завершила работы по разработке подсистемы «Управления договорами» под задачи «НПФ Сбербанка» по учету хозяйственных договоров.Компания ИТАН завершила работы по разработке подсистемы «Управления договорами» под задачи «НПФ Сбербанка» по учету хозяйст

Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной управленческой отчетности.Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной упр

Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». Подробнее.Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». К отчету был

Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бюджетирования для группы ОАО «Военторг.Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бю

Старт совместного проекта по автоматизации управленческого учета в компании Музей на базе «ИТАН: Управленческий баланс». Интеграцию управленческой системы планируется проводить с «1С: Торговля и склад 7.7». Основными направлениями деятельности компании Музей является чай и кофе для предприятий сегмента HoReCa.

Сотрудничество компаний «ИТАН» и «Альпен фарма» началось с реализации первой тестового примера учета по МСФО Заказчика в системе «ИТАН: Управленческий баланс».Сотрудничество компаний «ИТАН» и «Альпен фарма» началось с реализации первой тестового примера учета по МСФО Заказчика в системе «ИТАН: У

Компания "ИТАН" завершила работы по настройке системы управленческого учета для компании "Музей". Проект внедрения длился два месяца, и в результате под потребности Заказчика была настроена модель управленческого учета.Компания "ИТАН" завершила работы по настройке системы управленческого учета для компании "Музей". Проект внедрения длился два месяца, и в результате под потребности Заказчика была нас

Команда внедренцев "ИТАН" начала работы по автоматизации оперативного управления денежными средствами в группе компаний "Актион". Внедрение будет проводится по методологии типового проекта, гарантирующего успешное внедрение.Команда внедренцев "ИТАН" начала работы по автоматизации оперативного управления денежными средствами в группе компаний "Актион". Внедрение будет проводится по методологии типового проекта, гар

Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 сотрудники делали в новой программе.Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 с

Специалисты проектной команды «ИТАН» завершили проект внедрения автоматизированной системы бюджетирования в розничной сети Подружка. Специалисты проектной команды «ИТАН» завершили проект внедрения автоматизированной системы бюджетирования в розничн

Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 11.1» в компании АМАРЕ.Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление тор

Компания «ИТАН» выполнила настройку и доработку системы управления денежными средствами для холдинга «Терра аури». В проекты выполнены следующие настройки: Система «ИТАН: Управленческий баланс» в «1С:Бухгалтерию 3.0» Заказчика. Настроена модель бюджета движения денежных средств. Доработан документ «Месячный платежный план ЦФО» под бизнес-процессы Заказчика. Настроены виды заявок и маршруты их визирования. Доработаны отчеты по платежн

Проектная команда «ИТАН» завершила проект по автоматизации бюджетирования по сложной экономической модели планирования в розничной сети Подружка. Проект внедрения осуществлялся по методике типового проекта и завершился через 6 месяцев. В результате модель бюджетирования прошла опытную эксплуатацию и Подружка сформировала бюджет на 2013 год уже в новой системе. В дальнейшем планируются работы по внедрению подсистемы «Управления денежными

В настоящее время многие компании оказались в непростой ситуации. С одной стороны, нехватка денежных средств, с другой стороны требования кредиторов немедленно погасить долги. Чтобы хоть как-то исправить ситуацию, многие предпринимают такие очевидные меры, как повышение цен или сокращение инвестиций. Однако это не всегда целесообразно - высокие цены снижают конкурентную способность продукции, а отказ от инвестиций замедляет развитие предприятия. Возможно, сохранить финансовую устойчивость поможет оптимизация процессов управления денежными средствами.

Достичь оптимизации финансовых потоков помогают такие мероприятия, как оперативное планирование денежных средств, управление оборотным капиталом, бюджетный контроль заявок на расход денежных средств и план-фактный анализ.

Как правило, комплекс этих инструментов объединяют в систему и называют системой казначейства.

На многих предприятиях система казначейства уже существует, где-то присутствует в усеченном виде, а некоторые только задумываются о необходимости ее внедрения.

Тем не менее, каждый руководитель хочет, чтобы данная технология была эффективна и давала реальные результаты, например, помогала устранять кассовые разрывы и способствовала принятию правильных управленческих решений.

Чтобы будущая система была эффективной, необходимо заранее изучить типовые проблемы, с которыми сталкивается практически каждая компания, и возможные способы их решения. Следует отметить, что особенно сложно наладить процессы казначейства в крупных, многофилиальных структурах.

К сожалению, в большом разнообразии литературы нет готового пособия или руководства по постановке учета казначейских операций, поэтому в данной статье рассмотрим следующие вопросы:

Что такое казначейство?

Какие задачи выполняет казначейство?

Какие инструменты используются в казначействе?

Что такое казначейство?

Основной функцией казначейства является управление финансовыми потоками, т.е. расчет и планирование необходимого объема денежных средств в каждый момент времени и выявление периодов, когда ожидается их недостаток или избыток. Это позволяет избежать кризисных ситуаций и рационально использовать ресурсы компании.

Финансовый поток предприятия складывается из распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых в процессе деятельности предприятия.

Какие задачи выполняет казначейство?

Управление денежными средствами является важной составляющей финансового менеджмента, стратегическая цель которого заключается в постоянном увеличении рыночной стоимости компании, посредством направления всех управленческих решений на улучшение ключевых показателей, влияющих на стоимость.

Оперативные цели условно можно разделить на две составляющие - это обеспечение потребностей компании в денежных средствах и оптимизация денежных потоков.

Достижение этих целей обеспечивается за счет решения следующих основных задач:

Цель: обеспечение потребности компании в денежных средствах:

поддержание оптимального размера запаса денежных средств по центрам учета;

устранение кассовых разрывов (отрицательное сальдо на конец периода);

анализ доступности денежных средств;

Цель: оптимизация денежных потоков:

установка KPI;

календарное (понедельное) планирование денежных средств;

осуществление платежей в рамках бюджетных лимитов;

контроль каждого платежа (согласование заявок на расход);

управление договорными отношениями;

управление дебиторской задолженностью;

управление кредиторской задолженностью;

план-фактный анализ календарного плана;

контроль KPI;

Необходимо отметить, что задачи по управлению ликвидностью и планированию денежных средств также выполняются с помощью такого инструмента как «Бюджетирование» - данный инструмент очень тесно связан с казначейством.

Но бюджетирование в основном отвечает за долгосрочное планирование, в то время как казначейство решает задачи оперативного (краткосрочного) планирования, с детализацией до дня или до каждого конкретного платежа.

Какие инструменты казначейства решают вышеперечисленные задачи?

Одним из основных инструментов казначейства является бюджет движения денежных средств.

Составление бюджета денежных средств позволяет спрогнозировать чистый денежный поток в разрезе видов деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется, как правило, на длительный срок (квартал, месяц) и для системы казначейства является ограничением, а точнее, бюджетным лимитом.

Можно сказать, что БДДС является связующим звеном между бюджетированием и казначейством, только для системы бюджетирования это «выход», а для системы казначейства - «вход».Составление БДДС обычно происходит в три этапа:

определение объемов поступлений и выплат;

определение объемов и структуры внешнего финансирования;

корректировка БДДС с целью обеспечения минимально необходимого остатка денежных средств;

Для группы компаний информативность инструмента повышается в случае формирования БДДС в унифицированном (едином) формате по каждому юридическому лицу и консолидированного БДДС по всему холдингу.

Практический опыт

Рассмотрим применение данного инструмента на следующем примере: компания осуществляет транспортные перевозки и насчитывает порядка 11 филиалов по России.

Исторически так сложилось, что управляющая компания и удаленные подразделения работали в большей степени автономно.

Управление денежными средствами было децентрализованное, и планирование осуществлялось каждым филиалом обособленно и в собственном формате, т.е. не было единой классификации статей БДДС и структуры самого бюджета.Консолидировать информацию о денежных потоках не было никакой возможности, что приводило к следующей ситуации: при возникновении кассовых разрывов, филиал пользовался услугами банка и, соответственно, увеличивал банковские издержки.

Как следствие, нельзя было сравнить эффективность деятельности участников группы, а о перекрестном финансировании в холдинге и речи быть не могло.

Решение

Вышеперечисленные проблемы решились с помощью организации централизованного казначейства и разработке унифицированного бюджета БДДС. Была разработана единая классификация бюджетных статей с учетом специфики всех лиц входящих холдинг. Также был проработан механизм консолидации бюджета.

Это позволило владельцам бизнеса анализировать и сравнивать финансовое состояния удаленных подразделений и принимать обоснованное решение о перераспределении свободных денежных средств между ними.

Таким образом, компания получила возможность управлять денежными потоками географически распределенной сети филиалов, как единым организмом.

Еще одним инструментом является платежный календарь, с помощью которого прослеживается динамика платежей, что позволяет синхронизировать поступления и выплаты в оперативном режиме и обеспечить соблюдение приоритетов платежей.

Составление и разработка платежного календаря позволяет определить остаток на начало и конец периода, приход и расход ДС с детализацией до дня.

Практический опыт

Рассмотрим важность использования календарного планирования на примере. Компания занимается проектной деятельностью, при этом проекты длительные и условия взаимоотношений с покупателями постоянно меняются.

Полноценное планирование осуществлялось только по затратам, в силу специфики бизнеса прогнозировать поступления от реализации по дням было очень сложно. Еще одна сложность заключалось в том, что план по доходам за месяц не выполнялся в полном объеме, а по затратам был вынужденный перерасход денежных средств.

Такая ситуация с завидным постоянством приводила к кассовым разрывам внутри календарного месяца и как следствие, к задержке выплаты зарплаты сотрудникам, не выполнение договоренности с поставщиками и дополнительные затраты.

Решение

После тщательного анализа выяснилось, что руководители ЦФО практически всегда могут указать точную дату расхода, перерасход по затратным статьям был связан с не рациональным планированием расходов на обучение, модернизацию оборудования, т.е. статьи, которые были не критичными для оперативной деятельности.

Руководству надо было решать сразу две проблемы:

Прогнозировать поступления так, чтобы максимально точно можно было рассчитать остаток денежных средств на конец дня.

Не допустить ситуацию, когда план по доходам не выполняется, а план по расходам выполняется в полном объеме.

Для решения первой проблемы была переработана классификация статей БДДС так, чтобы для каждой статьи можно было определить способ распределения по дням. Были установлены зависимости отельных доходных статей от других плановых или фактических показателей.

Для совсем «непрогнозируемых» статей метод распределения установили как среднедневной, для ряда статей базой распределения служили коэффициенты, рассчитанные на основании статистических данных прошедших периодов.

Для решения второй проблемы, было приятно решение «завязать» план по расходам (на обучение, модернизацию) на план по доходам, т.е. чтобы эти расходы оплачивались пропорционально выполнению плана по поступлению ДС от продаж.

В результате этих мер, удалось синхронизировать денежные потоки посредством правильного составления и выполнения платежного календаря, отражающего конкретные сроки, объемы, источники поступлений и направления расходования денежных средств.

Самым эффективным способом не допустить несанкционированный расход ДС является механизм согласования и утверждения заявок на расход ДС.

Заявка представляет собой запрос сотрудника на поступление или выплату ДС, содержащий всю информацию о данной операции: цель, получатель, дата операции.

Заявку должны согласовывать ответственные лица и после утверждения, на основании заявки должно происходить фактическое перечисление денежных средств.

Данный инструмент используется во многих организациях и дает вполне очевидные результаты.

Поэтому хотелось обратить внимание на связь построения механизма формирования заявок с платежным календарем и БДДС.

Во-первых, заявка должна быть основой для формирования платежного календаря, во-вторых, на основании заявок удобно формировать реестр платежей на следующий банковский день и создавать платежные поручения.

Но самое главное заявка должна проходить контроль на соответствие бюджетным лимитам.

Практический опыт

Как эта связь влияет на работу казначейства, рассмотрим на следующем примере.

Компания занимается туроператорской деятельностью и состоит из большого количества подразделений и сотрудников.

Финансовый директор самостоятельно выполнял казначейские функции, которые заключались в визировании заявок на бумажном носителе.

Планирование в организации не осуществлялось, и задачи по управлению денежными средствами сводились к оперативному контролю платежей.

В условиях постоянного расширения бизнеса, процесс согласования заявок начал отнимать большую часть времени, а решение вопросов об оплате сверхлимитных платежей или сроках переноса заявок требовали почти ежедневных собраний.

Решение

Руководство одобрило идею о расширении финансового отдела и выделении нового сотрудника на роль казначея. Финансовый директор делегировал ему часть полномочий, но для того, чтобы весь процесс проходил под его контролем, необходимо было определить лимиты по бюджетным статьям на будущий период.

Для этого было приято решение разработать и внедрить БДДС с периодичностью месяц, который устанавливает лимит последующего использования денежных средств при оперативном планировании.

В результате финансовый директор основное внимание уделял подготовке и утверждению бюджета движения денежных средств.

Казначей, в свою очередь, должен был в оперативном режиме контролировать все заявки на соответствие бюджетным лимитам и в случае, когда заявка не превышала лимит автоматически утверждать ее.

Это позволило финансовому директору уделять больше внимания стратегическому управлению и планированию финансовой деятельности.

Если планирование БДДС решает вопросы контроля над превышением бюджетного лимита, то задачу сбалансированности платежей (в какой последовательности выполнять платежи и какие платежи можно перенести, а какие нет) успешно выполняет механизм определения приоритетности платежей.

Система приоритетности платежей позволяет оптимизировать платежный календарь в том случае, когда сумма заявок в определенный день превышает доступный объем платежных ресурсов. А для быстрого принятия решения, в реестре, платежи должны группируются в порядке убывания приоритета.

Другим важным инструментом системы управления финансами является нормирование остатков денежных средств. Норматив необходим для определения дефицита или избытка платежных средств и позволяет принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получения максимального эффекта.

Практический опыт

Торговая компания имеет высокую оборачиваемость денежных средств и большое количество платежей до 30-40 в день.

Вместе с этим, в компании существовала проблема нехватки денежных средств (на счетах меньше средств, чем это необходимо для оплаты выставленных счетов).

В финансовый отдел поступало до 100 заявок, из которых около 30 нужно оплатить «сегодня». Вопрос, чью заявку оплатить в первую очередь, решался между руководителями ЦФО, что автоматически переводило деловые отношений в личные соревнования, на которые уходило много рабочего времени.

Решение

Выход из этой ситуации сводился к тому, чтобы заранее определить критерии, которые будут влиять на принятие решения об оплате, и максимально исключить человеческий фактор.Для реализации данного способа необходимо было сделать несколько действий.

Шаг 1. Определить перечень статей расходов и их статус. Как правило, по статусу статьи делятся на три группы:

статус 1 - статьи, которые должны оплачиваться в первую очередь (например, расчеты с банками и налоговыми органами);

статус 2 - статьи, которые должны оплачиваться во вторую очередь (например, затраты на покупку товара);

статус 3 - статьи, которые оплачиваются в том случае, если все платежи по первой и второй группам исполнены (например, расходы, связанные с хозяйственными нуждами компании).

Шаг 2. Определить значимость контрагента для компании. В первую очередь, должны оплачиваться счета, выставленные «стратегическими» контрагентами (например, тем, которые представляют интерес для компании в плане долгосрочного сотрудничества).

Шаг 3. Определить статус договора, так как с одним и тем же контрагентом могут быть заключены «неравнозначные» договора. В условиях нехватки средств целесообразно определить приоритеты их исполнения, в соответствии с которыми будут оплачиваться выставленные счета.

В итоге выполнения всех действий, сотрудники финансового отдела получили список статей с заранее проставленными приоритетами и проранжированный список контрагентов и договоров.

Это позволило определять приоритет каждой заявки без участия сотрудников других отделов, что, в свою очередь, упорядочивало работу всех подразделений и экономило рабочее время сотрудников.

Кому имеет смысл внедрять казначейство?

При внедрении системы управления денежными средствами важно проанализировать ожидаемый экономический эффект и расходы на внедрение.

Возможно, что для малого бизнеса результат не оправдает понесенные затраты, а для крупной организации с большими оборотами и численностью персонала это не только целесообразно, но и может спасти бизнес.

Для внедрения системы необходимо не только выделить людей, которые будут выполнять ту или иную функцию казначейства, но и организовать централизованное единое управление.

Обычно в компаниях функции казначейства выполняют различные подразделения, например, бухгалтерия, отвечает за взаимодействие с банком, планово-экономический отдел планирует движение денежных средств, а финансовый директор составляет отчетность.

Но максимально эффективно казначейство работает, когда все функции, в том числе и взаимодействие с банком, перекладывается на специальное выделенное подразделение.

Классический пример: для казначейства критично видеть актуальный остаток на расчетных счетах, а сотрудники бухгалтерии проводит платежки через несколько дней, когда приходит подтверждение на бумажном носителе. Выход из этой ситуации обычно заключается в следующих организационных изменениях:

функции контроля за платежами берет на себя финансовый отдел;

для ввода информации в систему используется «клиент-банк»;

Также снижается эффективность из-за неправильной организационной структуры компании, если, например, подразделение, которое контролирует и предоставляет сведения о кредиторской и дебиторской задолженности или ведет договорные отношения, не подчиняется напрямую финансовому директору. Как следствие - у подразделений разная мотивация, что влияет на эффективность управления финансами.

Поэтому важно построить организационную структуру так, чтобы за управление денежными средствами отвечало специализированное подразделение во главе с Финансовым директором.

Такое подразделение, как правило, тоже называется «Казначейство» и выполняет оперативное управление финансовыми потоками компании, основанное на организации взаимоотношений с банками, страховыми компаниями, различными фондами и другими финансовыми институтами. Задуматься о внедрении казначейства необходимо при следующих условиях:

Увеличение количества контрагентов;

Увеличение оборотов, количества казначейских операций и т.п.

Сложная организационная структура (холдинг, филиальная структура)

Разноплановая деятельность организации (несколько видов оперативной деятельности, финансовая, инвестиционная)

С чего начать?

Как показывает практика, до начала работ по внедрению системы необходимо определить цели, требования к системе, сроки, бюджет проекта и назначить ответственного. В качестве инициатора процесса и ответственного обычно выступает финансовый директор.

Когда понятны требования, целесообразно предварительно описать, как будущая система будет функционировать. Для этого нужно начать работу с создания единой методологии управления денежными средствами компании.

Прежде чем говорить о методологии, необходимо отметить, что для каждой организации будет свой набор мероприятий и своя методика учета , т.к. учет казначейских операции в большей степени зависит не только от специфики бизнеса, организационной структуры, но и от конкретных должностных лиц.

Например, для небольшой компании, организационная структура которой состоит из 3 отделов, функции казначея может выполнять главный бухгалтер, он же будет утверждать заявки на расход, т.е. цепочка согласования будет состоять из одного звена, в этом случае достаточно будет разработать форму заявки и бюджет движения денежных средств (БДДС).

В свою очередь, для того чтобы организовать централизованное казначейство в холдинге, со сложной организационной структурой, набор мероприятий будет гораздо шире. Например, для этого понадобится определить все денежные потоки с внешними контрагентами и расчеты внутри группы, выделить казначея для каждого юридического лица и проработать алгоритм консолидации БДДС.

Также важным аспектом является наличие или отсутствие на предприятии системы бюджетирования: например, если БДДС уже формируется, то для казначейства его можно использовать в готовом виде, в качестве лимитов расходования денежных средств.

Таким образом, получается, что алгоритм формирования методологической основы зависит от структуры компании, специфики ее деятельности и наличия инструмента бюджетирования на предприятии.

План мероприятий

До того как приступить к разработке методологии, лучше составить план мероприятий, это поможет спрогнозировать всю работу по созданию методики, понять на каком этапе каким сотрудникам компании необходимо участвовать в создании методологии.

Для организации такого процесса, как правило, требуется осуществить ряд мероприятий:

Шаг 1: проанализировать текущие бизнес-процессы движения денежных потоков;

Шаг 2: описать будущие бизнес-процессы казначейства;

Шаг 3: определить центры финансовой ответственности;

Шаг 4: разработать бюджет движения денежных средств;

Шаг 5: разработать процедуру согласования заявок и печатные формы;

Шаг 6: разработать методику финансового планирования;

Шаг 7: разработать регламент выполнения казначейских функций;

Шаг 8: разработать методику оценки эффективности системы казначейства.

Примечание: Для крупных предприятий внедрение казначейства, как правило, происходит после внедрения бюджетирования, и шаги 3 и 4 уже выполнены. В этом случае БДДС выступает в качестве лимитов расходования денежных средств.

Рассмотрим подробнее каждое из данных мероприятий.

Практически все результаты мероприятий должны войти в один документ под названием «Регламент выполнения казначейских функций», но для удобства мы выделим основные блоки этого документа и рассмотрим их формирование по отдельности.

Первым результатом создания методики будет документ «Описание текущих бизнес-процессов движения денежных потоков», этот документ обычно не включается в регламент, но будет служить основой для описания новых бизнес-процессов, также он будет полезен в случае последующей модернизации методики.

Еще одним результатом создания методики будет документ «Альбом печатных форм», все печатные формы и бланки включаются в регламент, вместе с этим, имеет смыл хранить их отдельно, т.к. их периодически распечатывают пользователи или сразу заполняют в электронном виде.

Заключительным результатом создания методики должен быть документ «Методика оценки эффективности системы казначейства». Этот документ тоже не включается в регламент, но будет использоваться уже для оценки функционирования самой методики, т.е. для проверки достижения поставленных целей в результате внедрения системы казначейства.

Вывод:

Созданию эффективной системы управления денежными средствами предшествует большая методическая работа, которая включает в себя анализ структуры предприятия, изучение текущего финансового состояния, выявление проблемных участков и формирование способов преодоления, разработку регламентных документов.

Для каждой организации будет свой набор мероприятий, поэтому важно, чтобы разработкой методики занимались опытные специалисты, либо привлекались консультанты, специализирующие в данной области. Существует много аспектов, которые следует учесть при формировании методики, следовательно важной составляющей успеха является профессионализм и практический опыт специалистов, непосредственно занятых в данном процессе.

Результатом этого непростого труда станет упорядоченная и налаженная работа казначейства - как механизм швейцарских часов.

Современное казначейство призвано исполнять гораздо больше функций, чем просто контроль выплат, поэтому условно все функции казначейства можно разбить на две группы: планирование и контроль, оптимизация процессов и процедур.

Планирование и контроль

Базовые функции любого казначейства – краткосрочное планирование движения денежных средств, формирование платежного календаря, поддержание платежеспособности компании и недопущение кассовых разрывов.

Более продвинутая задача – контроль оплат на соответствие бюджету. В самом простом виде она реализуется так. Если заявка на платеж есть в реестре выплат и ее сумма не превышает остатка по соответствующей статье бюджета движения денежных средств (БДДС), то документ отправляется на исполнение. Если ответ «нет» хотя бы по одному из этих двух пунктов – дополнительно согласуется с руководством.

Сложнее, когда информации о лимитах по БДДС явно недостаточно и нужна дополнительная проверка по бюджету доходов и расходов (БДР). В этом случае положительное решение нередко принимается вне зависимости от того, выше ли сумма, чем запланировано в БДДС. Например, компании предложили оплатить аренду за три месяца вперед со скидкой 20 процентов. Здесь контроль по БДДС не имеет смысла, ведь в этом бюджете может быть заложена выплата в расчете на месяц (при этом денег в свободном остатке хватает на трехмесячный арендный платеж). А проверка по БДР (с учетом разнесения суммы на три месяца равными частями) даст зеленый свет такому предложению. И компания в итоге выиграет в прибыли.

С планирования и контроля оплат постановка казначейства только начинается. Следующий этап – проверка исполнения корпоративных процедур.

Выплата денег – это такое уникальное событие в хозяйственной деятельности, к которому можно привязать различные контроли. В оперативном перечислении средств заинтересован не только контрагент, но и инициатор платежа. Для последнего это означает своевременную поставку товаров или начало работ по проекту в срок. Следовательно, момент обработки заявки вполне может послужить контрольной точкой, например, в части управления рисками. Конечно, это напрямую не входит в задачи казначейства. Но поскольку для реализации большинства управленческих решений требуются деньги, платежный календарь и послужит «проверочным постом» для них.

Достаточно выделить ключевые риски, определить, как по ним должны приниматься решения, спроецировать их на платежный календарь и не пропускать оплат без нужных согласований.

Также можно добавить в перечень функций казначейства такие составные части управления рисками, присущие этому подразделению, как страхование имущества, хеджирование открытых валютных позиций и контроль над эффективным использованием капитала предприятия.

Дальнейшее развитие контрольных функций казначейства – корпоративные обязательства . В краткосрочном периоде компании зачастую ограничены в управлении большинством своих расходов. Договоры с поставщиками и подрядчиками уже заключены, плюс есть такие обязательные платежи, как зарплата, аренда, налоги и пр. В идеале в казначейство (как вариант в отдел) должна поступать информация обо всех будущих (реальных и возможных) расходах по всем договорам. И если разнести этот суммарный объем обязательств по времени – график выплат компании будет практически готов.

Почти каждую заявку на платеж следует привязать к определенному договору (конечно, для мелких расходов можно сделать исключение). Нет действующего документа – нет оплаты. Если такое правило установлено, то заявка проверяется казначейством не только на соответствие бюджету, но и контракту (действительно заключен, в нем прописаны именно такие обязательства, сумма не отличается от договорной, условия оплаты те же). Это простое требование, но на практике порой возникает необходимость в оплате по еще не подписанному обеими сторонами договору.

Т.о. у казначейства есть еще одно направление для контроля – исполнение обязательств самой компанией и ее деловыми партнерами, например, по кредиту и поставщиками.

Чтобы не допускать просрочек и сделать систему казначейства эффективной для управления можно ввести определенные контрольные показатели, например, «процент просроченной кредиторской задолженности по сырью» и закрепить его как KPI за казначейством (норматив – 0%).

При передаче дополнительных функций казначейству, не стоит забывать, что основные задачи этого отдела – обеспечить компанию денежными ресурсами, а также правильно и своевременно исполнять платежи, укладывающиеся в рамки бюджета. Поэтому нужно тщательно оценивать эффективность мер по расширению обязанностей казначейства. Ведь при нерациональном подходе можно навредить действующим процессам и увеличить расходы компании.

Вроде бы не главная с управленческой точки зрения, но не менее важная функция – контроль корректности данных для целей бухгалтерского (налогового) учета. Имеется в виду проверка заявки на правильность заполнения реквизитов контрагента, договора, наличия платежных документов. И это тоже могут делать в казначействе.

Оптимизация платежных процессов и процедур

Первая из задач второго блока функций казначейства – оптимизация движения денежных средств, а также их остатков по источникам финансирования и валюте платежа с целью снижения стоимости привлеченного капитала и максимизации дохода от размещения временно свободных денег. Для группы компаний решение этой задачи существенно упрощается, если создается централизованное казначейство. Причем не обязательно переводить все дочерние предприятия в один банк и на единый расчетный счет, достаточно иметь доступ к их счетам (Cash management). Только будьте осторожны с использованием такого инструмента как Cash management и заранее продумайте схемы товарно-денежных потоков и межхозяйственных связей. Кроме того, территориально распределенным компаниям централизованное казначейство поможет увеличить оборачиваемость денег. Все дело в часовых поясах. Сначала оплачиваете по счетам дальневосточного банка, в конце операционного дня переводите остатки в Москву и оплачивайте их счета. В столице можно деньги весь день использовать и под вечер перевести обратно.

В холдингах казначейство зачастую играет роль внутреннего расчетно-кассового центра, практически банка. Оно перераспределяет деньги между проектами (бизнесами), отвечает за внутрикорпоративное кредитование. И здесь возникает новая задача – корректный расчет рентабельности проектов (бизнесов) с учетом внутренней стоимости денег. Результаты этих расчетов понадобятся при оптимизации бизнес-портфеля.

Отдельная задача для казначейства – оптимизация залоговой массы и повышение кредитоспособности компании. Ведь многие производственные и торговые компании не могут договориться с банками о новом займе по одной причине – нет качественного и достаточного обеспечения. В этой ситуации казначейству можно вменить управление залогами: когда и какой из них и под какой кредит будет заведен, когда освобожден и станет доступным для нового кредитного договора. Ожидаемый результат – повышение оборачиваемости залогов. Кроме того, в зависимости от состава и ликвидности последних может меняться процентная ставка по банковским кредитам.

Основная функция казначейства – это управление денежными потоками. Нужно собрать деньги, зачислить их на счета компании и произвести оплату. Все остальное – составляющие, которые помогают выполнять поставленные задачи. В одних компаниях казначейство включает корпоративные финансы, в других – это два разных подразделения.

Повышение качества управленческого учета и отчетности – в этом также может помочь казначейство. В управленческом учете, как правило, сроки закрытия гораздо короче, чем в бухгалтерском. Необходимо завершить период задолго до того, как будет полностью готова первичная база и отчетность по РСБУ. И не важно, какой метод трансформации используется (трансляция от документов или конвертация оборотов по счетам), в любом случае в управленческом учете требования к оперативности и глубине аналитики гораздо выше, чем в бухгалтерском.

Но ведь вся управленческая аналитика по деньгам есть уже в заявках на выплату денежных средств. Поэтому при поступлении выписки из банка каждую выплату можно связать с породившей ее заявкой и автоматически подцепить из последней все управленческие аналитики. Поскольку выписки банка вводятся в систему учета оперативно, то и управленческая отчетность для топ-менеджмента по факту движения денежных средств во всех необходимых разрезах формируется достаточно быстро. Более того, информация по затратам компании также может вноситься на основании выплат, то есть тех же заявок. Поэтому можно сделать так, чтобы информация по оплаченным заявкам автоматически формировала так называемый управленческий факт по расходам. Прошла оплата – сформировался предварительный расход, сразу видно фактическое отражение в бюджете движения денежных средств и бюджете доходов и расходов.

С предыдущей задачей связана еще одна – ускорение закрытия периода. А точнее, один из ее аспектов – повышение исполнительской дисциплины. Часто сроки закрытия страдают из-за позднего представления первичных документов сотрудниками или контрагентами. Уговорами тут не поможешь, нужны жесткие меры. Можно установить дополнительные проверки в процессе выплат. Есть у заявителя авансовый отчет под ранее выданные деньги или другие оправдательные документы? Нет – не получишь деньги по новой заявке. Или если контрагент по предыдущей оплате не представил акты выполненных работ по предыдущему авансу, на очередной транш он может не рассчитывать. И так системно можно проанализировать все узкие места в процессах получения первичных документов и завязать их на платежный календарь.

С уважением Молодой Аналитик

Иван Черныш , эксперт в области бюджетного управления и анализа финансовой отчетности, рассказывает о том, как выстроить централизованное казначейство в территориально распределенной группе компаний с различными видами деятельности.

А именно:

определить цели централизованного казначейства;
проанализировать текущие процессы;
выявить роли головной компании и ее функции;
разработать бюджет движения денежных средств, его структуру и аналитику;
создать процедуру согласования заявок;
написать регламент выполнения казначейских функций;
автоматизировать процесс по группе;

Отметим, в рассматриваемом примере сложность заключается в том, что каждая компания, входящая в группу, работает со своим банком или группой банков. Казначейская функция (регламент по казначейству, регламент по планированию ДДС, кредитная политика и т.д.) отличается.

Этап 1. Определение целей централизованного казначейства

Прежде всего, задумайтесь о целях создания централизованного казначейства. Во многом в зависимости от целей выстраиваются те или иные процессы.

Цели могут быть следующие:

формирование консолидированных планов по ДДС как оперативных (до 1 года), так и стратегических (3-5) лет;
контроль над расходами дочек, с целью оптимизации денежного потока и повышения ликвидности как отдельного дочернего зависимого общества (ДЗО), так и всего холдинга;
контроль и оптимизация дебиторской/кредиторской задолженности (часто эту задачу тоже рассматривают в рамках казначейства);
отслеживание внутригрупповых оборотов;
вопросы внутригруппового финансирования и т.д.

Этап 2. Анализ текущих процессов

Проведите анализ казначейских процессов в дочерних компаниях:

с какими банками работает каждое ДЗО;
состояние расчетных счетов;
условия по кредитным продуктам (овердрафты, кредитные линии и т.д.);
использование банковских продуктов (например, зарплатный проект);
депозиты, овернайты и прочие инструменты инвестирования свободных денежных средств;
процесс планирования ДС. Основные драйверы бюджетирования ДДС, состав БДДС, аналитика (корпоративное бюджетирование - это отдельная большая тема, нас интересует только БДДС). Как разработать кодификатор ДДС — разберем ниже;
процесс обслуживания и согласования платежей;
учетные системы, в которых регистрируются документы.

Такой анализ поручите сделать либо службе внутреннего аудита и контроля, либо непосредственно самой службе казначейства, если она есть в вашей компании. Информацию для анализа должны предоставить финансовые службы или бухгалтерии региональных компаний.

Обычно такие запросы оформляются приказом за подписью генерального директора, в котором указывается, что необходимо предоставить, в каком формате и к какому числу. Лучше если вы сами разработаете таблицу, которую необходимо будет заполнить каждому предприятию. Это поможет проще свести информацию.

На основе предоставленной информации сделайте выводы:

Анализ банков и условий по кредитным продуктам поможет определить охват ДЗО теми или иными банками и условия по кредитованию. Если 70% предприятий группы работает с конкретным банком, это повод договориться с ним об особых условиях сотрудничества:

выгодное размещение ДС;
льготное кредитование.

В тоже время региональные банки могут предложить более интересные условия по сравнению с федеральными банками.

2. На основании данных об остатках на расчетных счетах можно понять, какой объем ДС в валюте и в рублях находится в распоряжении каждого ДЗО. Эта информация поможет при решении вопросов внутригруппового финансирования.

3. Процессы и регламенты по планированию и обслуживанию платежей дают возможность понять уровень управления процессами каждого ДЗО.

Полезно проанализировать такие регламенты, поскольку они могут быть связаны со спецификой работы предприятия. При подготовке общего регламента это специфику нужно будет учесть.

4. Анализ учетных систем поможет в дальнейшем при автоматизации процесса. Полезно эти данные свести в некую общую таблицу. Пример см. в таблице 1.

Таблица 1. Анализ учетных систем

№ п/п	ДЗО, филиал Город	Бухгалтерская программа Банк
№ п/п
Центральный
1	Предприятие 1	1С Предприятие 8.1
	Москва	Клиент-банк Сбербанка
		Банк Легион клиент-банк
		АКБ Легион
		АКБ Инвесторгбанк
	Филиалы
2	Филиал1	1С Предприятие 7.7
	Москва	Банк Легион-Клиент-банк
		Сбербанк России

3	Филиал 2	1С Предприятие 7.7
	Москва	Клиент-банк Сбербанка

4	Филиал 3	1С Предприятие 7.7
	Самара	Клиент-банк — КБ Газбанк

5	Филиал 4	1С Предприятие 7.7
	Воронеж	Клиент-банк Сбербанка

6	Филиал 5	1С Предприятие 7.7
	Химки МО	Клиент-банк Сбербанка
		Сбербанк России

7	Филиал 6	Инотек
	Сарталово ЛО	Клиент-банк Сбербанка
		Клиент-банк ВТБ

8	Филиал 7	1С Предприятие 7.7
	Калининград	ОАО КБ Регинальный кредитный банк — Клиент банк
		ОАО КБ Регтональный Кредитный Банк

9	Филиал 8	1С Предприятие 8.0
	п. Пруды ЛО	Клиент-банк ВТБ Северо-Запад

	Филиал 9	Excel
	п. Цашниково МО	Сбербанк России

10	Предприятие 2	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
		Сбербанк России
		ООО Мой Банк
		ОАО КБ Соцгорбанк
		ОАО Нота-Банк
		ОАО АКБ Держава
		АКБ Инвестторгбанк (ОАО)

	Филиалы
11	Филиал 1	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк

12	Филиал 2	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк

13	Филиал 3	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк

14	Филиал 4	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
	И т.д.

Этап 3. Выявление роли головной компании и ее функции

Есть три основные функциональные роли головной компании.

1. Наблюдатель. Ничего не согласовывает, собирает данные о плановых и фактических движениях и остатках денег. Эта информация может потребоваться для внутригруппового финансирования.

2. Контролер. Более широкая функция. Она также включает согласование и утверждение бюджетов, и наиболее крупных платежей, например, по инвестиционной деятельности.

3. Казначей. Полный контроль над движением денежных средств каждой «дочки», включающий согласование заявок и их контроль по утвержденному бюджету. Казначейство принимает окончательное решение, об оплате.

Выбор той или иной роли зависит от целей, которые преследует компания. Например, если главная цель «Формирование консолидированных планов и план-фактный анализ по группе» (это может потребоваться для получения крупного кредита), достаточно роли «Наблюдатель». Если головная компания собирается тотально контролировать денежные потоки группы, требуется роль «Казначей».

Этап 4. Разработка бюджета движения денежных средств

Этот этап включает несколько последовательных шагов.

Шаг 1. Разработайте и унифицируйте кодификатор статей ДДС группы. Для этого можно использовать бухгалтерские статьи ДДС. Но чаще всего управленческий кодификатор шире, так как он включает операции, которые в бухгалтерии либо не отражены, либо отражены по-иному (к примеру, кассовые операции которые не проходят по бухгалтерии). Поэтому проще и лучше разработать кодификатор на основе анализа реальных (включающих не только бухгалтерские) хозяйственных операций. Выпишите такие операции в отдельную таблицу. Пример см. в таблице 2.

Таблица 2. Реальные хозяйственные операции

Группа	Элемент	Проводки
Учет расчетов с учредителями	взнос в уставной капитал
	поступление взносов на р/с
	начисление доходов учредителям
	выплата доходов учредителям (нал.)
	выплата доходов учредителям (б/н)
Учет производственных запасов	приобретение материалов
	передача материалов в производство
	продажа материалов
	инвентаризация материалов
Учет затрат на производство продукции	учет полной с/с
	учет неполной с/с
	учет потерь производства
Учет расчетов с персоналом	выдана зарплата (нал.)
	выдана зарплата (б/н)
	начисление зарплаты рабочим
	начисление зарплаты управленцам
	отчисления с зарплаты рабочих
	отчисления с зарплаты управленцев

Затем определите для себя, к какому типу статья относится. Если операция характеризуется поступлением или выплатой ДС – это статья ДДС, если начислением – значит БДР. В рамках казначейства нужны только статьи ДДС.

Разработку кодификатора поручите либо региональной финансовой службе, либо централизованной. Нередки случаи привлечения внешних консультантов (пример классификации операций см. схему 1).

Схема 1. Классификация операций

Шаг 2. Статьи каждого ДЗО обобщите в унифицированный кодификатор группы. Это и есть те статьи, по которым будут формироваться бюджеты ДДС группы. Они же будут указаны в заявках на расходование ДС.

Каждая статья может иметь набор аналитических разрезов, которые важны для дальнейшего анализа деятельности группы.

Например, надо понять:

какова дебиторская/кредиторская задолженность предприятий перед контрагентами;
каковы остатки каждого ДЗО на расчетных счетах и в кассах.

Для этого потребуются остатки, которые на начальном этапе можно собирать в формате оборотно-сальдовой ведомости по каждому ДЗО.

Когда информация должна быть обязательно унифицирована

Представьте, что потребовалось составить отчет о совокупной задолженности контрагенту «Вымпелком». Если от одного ДЗО приходит отчет о задолженности в пользу «Вымпелком», а от другого – в пользу «Билайн», далеко не всегда однозначно, что «Вымпелком» и «Билайн» — это одна и та же компания.

Чтобы избежать подобной ситуации, нужно определить:

по каким правилам будут регистрироваться контрагенты, какие реквизиты нужно обязательно указывать.

К примеру, для контрагента такими реквизитами могут быть ИНН/КПП.

Основанием для предоставления скидок и особых условий может быть следующая информация:

с какими контрагентами работают подразделения;
какие товары, материалы поставляет контрагент.

Если у группы проектный бизнес – важно знать, какие выплаты были произведены по какому проекту и т.д.

Шаг 3. Сформируйте бюджет движения денежных средств. Процесс бюджетирования – это отдельная тема для большой статьи. Мы ее коснемся только в части формирования БДДС.

Как правило, драйвер бюджетирования — бюджет продаж. На его основе строятся остальные бюджеты.

Общий вид схемы бюджетирования показан на схеме 2.

Схема 2. Процесс построения бюджетов

Бюджет движения денежных средств включает в себя три ключевых раздела.

1. Основная деятельность - денежные потоки, возникающие в результате основной деятельности: продаж собственной продукции, товаров других предприятий, оказания услуг.

2. Финансовая деятельность - денежные потоки, связанные с получением или выплатой кредитов и займов, а также прочих финансовых операций.

3. Инвестиционная деятельность - денежные потоки, возникающие в результате приобретения и реализации основных средств и нематериальных активов.

Любая статья ДДС относится к одному из указанных разделов.

Операционную деятельность, как правило, формирует каждое ДЗО, инвестиционную и финансовую - головная компания.

Начало подготовки бюджетов на следующий год у многих компаний приходится на июль август. К декабрю готовятся финальные версии бюджетов, которые утверждаются бюджетным комитетом и спускаются каждому ДЗО.

Этап 5. Создание процедуры согласования заявок

Итак, бюджетная кампания утверждена (планы подготовлены и утверждены бюджетными комитетами ДЗО и головной компанией), впереди новый финансовый год. Процедура формирования заявок так же, как и в предыдущем этапе пошаговая.

Шаг 1. ДЗО начинают инициировать платежи:

по обязательствам которые уже наступили, то есть, на основании поступлений товароматериальных ценностей (ТМЦ), оказанных услуг, начисленной ЗП персоналу и т.д.;
авансовые платежи – предоплата за аренду, материалы и т.д.

Заявки на платежи:

формируются перед началом платежного периода (за неделю, за декаду). Горизонт каждая компания определяет для себя сама. Это делается для того, чтобы заранее определить потенциальные кассовые разрывы и принять меры, например, часть заявок перенести на следующие периоды.
сравниваются по статьям с утвержденным БДДС, который является лимитирующим документом по отношению к заявке (могут быть и внебюджетные, срочные, платежи). Это первая линия контроля
подлежат согласованию.

Кто согласовывает заявки на платежи

Как правило, схема следующая:

руководитель подразделения инициатора ставим на заявке свою подпись;

заявки пакетно направляются в группу компаний, где их акцептует главный казначей и/или финансовый директор группы;

прочие подразделения (юридическая служба, служба безопасности и т.д.) так же могут быть задействованы.

В моей практике встречались примеры, когда маршрут согласования зависел от определенных условий, например, заявку свыше 1 млн рублей дополнительно согласовывает генеральный директор.

Шаг 2. Формируются ежедневные реестры платежей по каждому ДЗО, которые состоят из утвержденных заявок, стоящих к оплате в этот день.

Шаг 3. Согласно утвержденным реестрам, каждое ДЗО производит оплату через свой клиент-банк/кассу.

Шаг 4. Оплаченные заявки в виде фактических платежей собираются по всей группе в консолидированный отчет о движении ДС.

Таким образом, головная компания имеет возможность сравнить бюджет ДДС с фактическим отчетом, как по отдельному ДЗО, так и по всей группе (см. схему 3, так же «Что делать, когда требуется внутреннее финансирование»).

Схема 3. Типовой казначейский процесс

Что делать, когда требуется внутреннее финансирование

Если у компании группы есть свободная наличность, а другой компании ее не хватает, имеет смысл организовать внутригрупповое финансирование. Банки предоставляют инструменты для таких операций. Наиболее распространенным является, так называемый, кэш пулинг, который может быть:

материальным то есть, с физическим перечислением денежных средств в конце дня на единый мастер-счет. Перевод денег между организациями происходит через договоры займов, с начислением соответствующих процентов;

виртуальным с компенсацией расходов по овердрафту за счет процентов на остаток на счетах юридических лиц, образующих группу компаний. Договоров займа не заключается, так как физического движения денег нет.

Кроме того, ряд банков предоставляют услуги расчетных центров корпорации, которые включают в себя:

прямой доступ головного предприятия ко всем (или выбранной части) платежным операциям группы компаний в режиме реального времени, то есть, мониторинг всех платежных документов группы компаний;

авторизацию платежных документов;

бюджетный контроль.

Однако при использовании таких инструментов есть ряд ограничений:

зависимость от одного банка – вам необходимо будет перевести все организации в один банк. Это может быть проблемой, если выбранный банк представлен не во всех регионах, где группа ведет деятельность;

через пулинговые операции можно увидеть аффилированность компаний. Далеко не всегда это приемлемо, особенно в российских реалиях;

пулинговые операции позволяют работать только со счетами, но не с кассами. Если много операций через кассу, пулинг может быть не удобен.

Этап 6. Подготовка и утверждение регламента казначейских функций

В регламенте надо описать кто, что, как и когда будет делать в рамках реализации функции централизованного планирования и контроля над деньгами, какие статьи ДДС и аналитики используются в рамках этого процесса. Естественно для целей дальнейшей консолидации, эти аналитики должны быть едины по всей группе.

Часто в ДЗО уже есть свои регламенты, которые могут быть скорректированы исходя из интересов группы. В нем важно прописать ряд правил.

Правила подготовки БДДС:

что такое бюджет ДДС;
из чего состоит БДДС (статьи, аналитика);
на основе чего составляется БДДС;
какие подразделения и как участвуют в составлении БДДС;
в какие сроки происходит составление БДДС;
кто, как и когда согласовывает БДДС;
порядок актуализации и корректировки БДДС.

Правила подготовки заявок на расходование ДС:

что такое заявка и для чего она нужна;
очередность платежей («Первая очередь – платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для предприятия. К таким платежам относится оплата налогов» и т.д.);
порядок инициации заявки на платеж (на основе чего создается заявка, какие реквизиты в ней заполняется);
порядок сбора заявок на расходование ДС (в какие сроки происходит сбор заявок);
порядок формирования платежного календаря;
порядок акцептования заявок (кто, в какие сроки согласовывает и утверждает заявки);
правила формирования реестра платежей;
правила проведения платежа (банк-клиент, касса);

Анализ движения денежных средств:

какая отчетность формируется;
какие показатели высчитываются;
кто в какие сроки заверяет отчетность.

Как правило, регламент утверждается на уровне группы и подписывается финансовым и генеральным директорами.

Этап 7. Автоматизация процесса

Независимо от того, в какой роли выступает ГК, должен быть инструмент, который позволяет оперативно получить информацию как по одной дочке, так и в целом по всей группе. Вариант с Excel не подходит по нескольким причинам:

с одним файлом в режиме редактирования может работать только один пользователь;
плохая масштабируемость (сложно работать с Excel, в котором несколько десятков тысяч строк);
плохая безопасность – нельзя разграничить доступ к различной информации внутри файла.

Выход – создание единой учетной казначейской системы. Опишу основные этапы автоматизации.

Как выбрать компанию-вендора для внедрения системы централизованного казначейства

1. Выбирайте компанию, которая уже решала сходные с вашей задачи – наличие опыта позволяет избежать многих ошибок и в целом сократить стоимость и срок внедрения системы

2. Крайне желательно, чтобы у вендора был готовый типовой функционал системы – поскольку в основу типового коробочного решение заложен рабочий бизнес-процесс

3. Проговорите с вендором несколько вариантов решения, выясните все плюсы и минусы.

1.Аудит учетных систем в ДЗО. С самого начала необходимо провести аудит учетных систем в «дочках», понять, кто, на чем работает. Хорошо, если все пользуются одной платформой. Иначе придется задуматься о переводе ДЗО на единую платформу, как правило, на самую распространенную в группе. Затем организовывать обмен данными между системами будет гораздо проще.

2. Унификация нормативно-справочной информации. Надо унифицировать справочники (аналитики). Со статьями и аналитикой мы определились на этапе методологии. Параллельно с унификацией имеет смысл почистить справочники, так как зачастую имеет место дублирование элементов. Как правило, для сопровождения нормативно-справочной документации создается MDM-система (Master Data Management), в которую заносятся и затем транслируются в ДЗО.

3. Разработка механизма загрузки остатков по расчетным счетам и кассам дочерних компаний.

4. Настройка визирования заявок на расходование. Заявку могут согласовывать разные сотрудники в зависимости от суммы платежа, контрагента, статьи платежа, проекта. Кроме того, могут быть условия, которые требуют отдельной визы. Например, заявки свыше 10 млн рублей согласуются лично вице-президентом компании.

5. Планирование поступлений и выплат – одна из важных частей централизованного казначейства. Бюджет выплат фактически задает лимиты, с которыми будут сверяться заявки на расходование денежных средств. В системе должен быть организован механизм формирования бюджетов и их согласования на всех уровнях.

6. Создание механизма обмена плановыми и фактическими данными. Для того чтобы данные попадали из периферийных баз в централизованную систему необходимо разработать механизмы обмена. Формат обмена может быть любой –Excel, XML и т.д.

7. Формирование механизма отчетности. Система должна представлять всю необходимую отчетность. В состав отчетных форм могут входить:

консолидированный отчет о движении денежных средств;
консолидированный отчет об остатках денежных средств;
план-факт анализ движений денежных средств;
консолидированный платежный календарь;
отчет о внутригрупповых платежах;

8.Создание команды проекта. Перед началом автоматизации и внедрения системы целесообразно создать проектную команду, куда будут входить заинтересованные в проекте люди. Руководитель проекта обязательно должен обладать административным ресурсом. В большинстве случаев имеет место скрытое или явное противодействие сотрудников внедрению новой системы (да и вообще всяким изменениям) и тому есть несколько причин:

нежелание осваивать новую систему (как правило, это дополнительная нагрузка на сотрудника);
нежелание региональных менеджеров подвергаться контролю со стороны УК (такой контроль предотвращает появление непрозрачных схем работы).

Не стоит пытаться включить в процесс сразу все «дочки». Выберите фокусную группу (5-6 компаний), на которой отработайте процесс. Остальные «дочки» можно подключать по шаблону.

Двенадцатая конференция «Корпоративное казначейство» , организованная группой «Просперити Медиа» и порталом сайт , состоится 17-18 октября 2019 года (место проведения: Москва).

Важнейшее событие 2019 года для руководителей казначейств:

25+ спикеров из крупнейших компаний различных секторов экономики
Практические кейсы и панельные дискуссии на самые актуальные темы
Профессиональное мероприятие , посвященное самым важным и актуальным вопросам в сфере казначейства
Встреча с коллегами, личное общение с интересующими экспертами
Самое высокое качество и абсолютно лучшая цена (номинированная в рублях) в области бизнес-конференций!

Корпоративное казначейство компании постоянно развивается. Как трансформировать казначейские процессы, какие технологии помогают повысить эффективность операций, как улучшить точность планирования движения денежных средств и обеспечить безопасность платежей, как организовать в компании фабрику платежей, чтобы повысить эффективность – опыт ведущих экспертов по этим и другим вопросам вы сможете услышать на конференции «Корпоративное казначейство».

Ключевые темы конференции:

Современные задачи казначейства
Как изменения валютного законодательства влияют на работу бизнеса
Работа с иностранными банками в условиях санкций: ключевые риски
Как оптимизировать кредитный портфель компании
Работа в системе «Банк-клиент» или Host-to-host: от чего зависит выбор
Автоматизация казначейских процессов в компании с разветвлённой географической структурой
Ключевые показатели эффективности деятельности казначейства

Целевая аудитория:

вице-президенты по экономике и финансам;
финансовые директора;
руководители казначейств;
начальники отделов финансовых рисков;
начальники управления финансового контроля и анализа;
главные бухгалтеры.

Татьяна Прудникова , руководитель казначейства, Гознак
«Превосходная организация, соблюдение регламента, вовлеченность всех гостей конференции - все на высоком уровне! Спасибо!»

Мария Арифулина , начальник управления казначейства, Русская рыбопромышленная компания
«Я впервые принимала участие в конференции корпоративных казначеев, но это участие повлияло на частичную перезагрузку определенных функций в моей компании. Подобранные темы были очень актуальны для казначейства.»

Игорь Дубинец , начальник казначейства, ПРОТЕК
«Очень хорошо и интересно.»

Маргарита Старчикова , руководитель казначейства, ГК Русская земля (РЗ Агро)
«Спасибо за отличную организацию мероприятия.»

Максим Анохин , управляющий директор департамента по работе с транспортной сетью, Абсолют Банк
«Благодарю за отличную организацию и качественный выбор тем и спикеров выступлений.»